MBW Views est une série d’articles d’opinion rédigés par d’éminents personnalités de l’industrie musicale… avec quelque chose à dire. L’éditorial MBW suivant provient de Sammy Andrews. Ci-dessous, elle affirme que Bill Ackman peut-être avoir raison à propos de Groupe de musique universel – et toujours se tromper sur l’univers dans lequel il se trouve…
Place Pershingest proposé 64 milliards de dollars L’offre sur UMG reposait sur une hypothèse familière : le streaming continue de croître, les prix s’améliorent et le levier opérationnel fait le reste. Ce n’est pas une position déraisonnable. Les revenus de la musique enregistrée continuent d’augmenter. En apparence, le modèle fonctionne.
Mais la croissance n’est pas la même chose que la santé structurelle. Et c’est dans la structure que la valeur fuit.
L’industrie de la musique enregistrée a passé une décennie à optimiser l’accès plutôt que la propriété. Il a construit un système très efficace pour monétiser l’écoute et très mauvais pour monétiser la croyance. Un auditeur passif et un fan profondément engagé s’effondrent toujours dans le même résultat commercial dans le cadre d’un modèle d’abonnement.
Celui qui streame occasionnellement et celui qui dépenserait dix fois plus, avec le bon produit, sont traités comme le même client… jusqu’à ce qu’ils quittent la plateforme et dépensent leur argent ailleurs.
Ce n’est pas un problème de découverte. Ce n’est pas un problème de prix. C’est un échec dans la construction d’un système qui capture toute la valeur du comportement des fans. Et ce n’était pas accidentel. L’industrie du disque n’a pas perdu le contrôle de la relation avec les fans. Il l’a échangé.
Le streaming a sauvé l’entreprise alors qu’il s’agissait d’une mesure de survie, prise à partir d’une position de faiblesse, et cela a fonctionné. L’industrie s’est stabilisée. Des revenus récupérés. La croissance est revenue.
Mais on pourrait affirmer que les conditions de ce sauvetage ont été fixées pendant une crise et qu’elles n’ont pas été renégociées de manière significative depuis. Pour des revenus prévisibles, une échelle mondiale, des participations au capital, un risque de piratage réduit, les labels et les titulaires de droits ont accepté l’opacité en échange. Contre-offres, visibilité limitée sur les systèmes de recommandation, contrôle limité sur les données, capacité limitée à suivre le client de la découverte à la transaction. Rien de tout cela n’a empêché la hausse de la ligne supérieure, donc rien de tout cela n’a été forcé de changer.
Ce contexte compte. L’industrie n’est plus en crise. Il continue de croître. Et il négocie désormais à partir d’une position qu’il n’occupait pas il y a 20 ans. La question est de savoir si elle utilise cette position ou si elle continue à fonctionner selon des conditions générales qui ont été fixées alors qu’elle n’avait aucun effet de levier.
L’industrie des droits musicaux a tendance à penser en flux de revenus. Les plateformes pensent en parcours client. Cet écart correspond à l’endroit où la valeur a évolué et où elle est restée.
« L’industrie pense en flux de revenus. Les plateformes pensent en parcours client. Cet écart correspond à l’endroit où la valeur a évolué et où elle est restée. »
Les redevances de streaming sont encore pour la plupart payées au prorata et non en fonction de ce que les abonnés individuels écoutent réellement. Un superfan générant 40 heures d’écoute mensuelle d’un artiste vaut presque la même part de redevances de cet artiste qu’une personne qui diffuse du streaming de manière décontractée. Leur intensité est économiquement diluée. Le système récompense la part du volume, et non la profondeur de la connexion.
Et le pool lui-même est sous pression : des dizaines de milliers de titres générés par l’IA sont désormais téléchargés quotidiennement sur les plateformes de streaming, vidant le pool de redevances par le bas tandis que les distorsions structurelles du système le compriment par le haut. Le volume devient moins cher. L’attention s’amincit. Ce commerce est désormais différent. Car l’écart de monétisation n’est plus théorique. Cela se voit dans la manière dont le système fonctionne réellement.
Les labels (et de plus en plus les managers) financent la découverte via des dépenses marketing et sociales. Les plateformes monétisent cette découverte grâce à la publicité. Les labels (et finalement leurs artistes) paient ensuite à nouveau pour atteindre ces mêmes fans sur les plateformes de streaming via des outils promotionnels. Les fans se convertissent – s’ils le font – en dehors de la plateforme, via la billetterie ou le commerce. Et de nombreuses plateformes prennent également une part de cette transaction, sous forme de paiements d’affiliation.
Le même argent est imposé à chaque étape. Le même ventilateur est revendu plusieurs fois. L’industrie paie effectivement un loyer selon sa propre demande. Cette boucle n’est pas une faille dans le système. C’est le système.
Les équipes d’artistes intelligents investissent dans le CRM et la communauté, mais cela ne change rien à la médiocrité de l’infrastructure dans laquelle l’ensemble de leurs fans mondiaux consomment leur travail.
SpotifyLa suite promotionnelle de monétise la connaissance de la plateforme sur l’intention des fans en revendant un accès ciblé aux labels et aux artistes qui ont créé ces fans. Spotify a également déclaré avoir facilité plus de 1 milliard de dollars dans les ventes de billets cumulées à ce jour.
Les liens intégrés dans les pages d’artistes sont des liens d’affiliation, portant des identifiants de plateforme qui rapportent une commission sur chaque vente. Les plates-formes ont déjà construit la couche de conversion des ventilateurs par endroits, mais elle est loin de fonctionner correctement.
YouTube fonctionne à peu près de la même manière sur le même inventaire et se situe désormais en amont d’un modèle génératif dans Lyrie qui est déjà déployé sur les produits grand public et d’entreprise. Le même système qui héberge la musique est désormais capable de la produire, grâce aux données comportementales qu’il a accumulées au cours d’une décennie. Et de nombreux ayants droit paient Amazone – sans doute l’une des plateformes de conversion les plus efficaces jamais construites, qui contient également toutes nos données d’écoute – pour revendre votre propre vinyle à votre propre public.
Dans le même temps, les labels paient cash pour la découverte sociale qui alimente l’ensemble du système – dans des plateformes qui génèrent des dizaines de milliards de revenus publicitaires provenant d’audiences musicales créées par l’industrie et qu’elles ne peuvent pas posséder. Tik Tok à lui seul devrait générer 34,8 milliards de dollars de revenus publicitaires mondiaux en 2026, avec 75 % des utilisateurs déclarant y découvrir de nouvelles musiques.
Le streaming musical continue de croître. Mais une plus petite part de la valeur créée par le fandom revient aux personnes qui la créent. Il s’agit d’un déplacement, pas d’un effondrement.
Aujourd’hui, cet entonnoir est soumis à une pression politique, et pas seulement théorique. L’Australie est devenue le premier pays au monde à interdire totalement les réseaux sociaux aux moins de 16 ans. En janvier 2026, plus de 4,7 millions de comptes avaient été désactivés.
La France propose une législation pour bloquer les moins de 15 ans, l’Espagne propose des restrictions similaires. Et au niveau européen, la vérification coordonnée de l’âge et les seuils d’âge minimum font l’objet de discussions actives. Le Royaume-Uni étudie les limites d’accès et les couvre-feux en vertu de la loi sur la sécurité en ligne.
Les détails varient, mais l’implication commerciale est cohérente : le sommet de l’entonnoir de découverte se rétrécit. La tranche d’âge restreinte est précisément celle dont dépend l’industrie pour le développement précoce des fans – la fenêtre des 12 à 16 ans où l’identité de genre se forme, la fidélité des artistes s’enracine et les habitudes d’écoute à vie s’établissent.
À ce stade, la friction ne réduit pas seulement la portée, elle retarde également l’ensemble du pipeline. La direction à suivre est claire : moins d’accès, plus de frictions, moins d’échelle. L’industrie a construit son modèle de croissance sur des terrains loués. Les régulateurs interrogent désormais le propriétaire.
L’IA affine encore tout cela. Le risque n’est pas que l’IA remplace les artistes. C’est que cela rend l’écoute passive moins chère, plus abondante et plus interchangeable. À mesure que l’offre augmente, la valeur de l’écoute fonctionnelle diminue. Ce qui devient plus précieux, c’est ce que l’IA ne peut pas reproduire : la confiance, l’identité, l’attachement, le fandom.
L’industrie a passé une décennie à construire un système structurellement sous-équipé pour monétiser exactement cela. C’est la vérité inconfortable. Le système actuel profite le plus aux plateformes. Il profite également suffisamment aux plus grands détenteurs de droits pour que l’urgence de le reconstruire n’ait jamais été à la hauteur du discours.
C’est encore une fois dans la conversation des superfans que cela devient le plus évident. Les superfans ne sont pas rares ; ce qui est rare, ce sont les infrastructures qui leur permettent de dépenser et de se convertir correctement.
Le jeu est souvent cité comme modèle ici, et il existe de véritables parallèles : les utilisateurs les plus rentables ne font pas l’objet d’une moyenne, ils sont conçus pour, avec une identité, un statut et une progression générant des revenus disproportionnés d’un petit pourcentage de joueurs.
Mais l’analogie a des limites importantes. Les jeux monétisent les dépenses des baleines car le produit est interactif et les biens de statut sont visibles dans un environnement partagé. Votre skin Fortnite est un signal social. Votre bibliothèque Spotify, pour la plupart des gens, ne l’est pas.
Bien que sociale par endroits, la consommation musicale est en grande partie privée, et les mécanismes de statut et de progression visibles ne se transfèrent pas de manière individuelle. Cela ne veut pas dire que le principe est erroné, mais que la mise en œuvre doit être différente.
La version musicale ne ressemblera pas à des coffres à butin ou à des passes de combat. Cela ressemblera à l’accès, à la proximité et à l’identité : des choses pour lesquelles les fans paient déjà de manière fragmentée et inefficace à travers des spectacles en direct, des produits dérivés, des fan clubs, des rencontres et des pressages limités. Le déficit d’infrastructures n’est pas dû à la demande, mais à l’agrégation.
Musique Tencent illustre une partie de ce qui est possible : plus de 20 millions d’utilisateurs paient nettement plus que l’abonnement de base pour un accès, une interaction et un statut améliorés. Mais cela illustre aussi la difficulté. Ce modèle est né d’une infrastructure culturelle spécifique – les pourboires numériques via des cadeaux virtuels, une norme de consommation autour des micropaiements et des dépenses parasociales qui n’a pas d’équivalent direct en Occident.
Les utilisateurs chinois étaient déjà formés à dépenser pour leur statut social sur les plateformes numériques avant l’arrivée du streaming musical. Le marché occidental ne dispose pas de cette base. Le comportement existe, les fans dépenseront trop pour le bon produit (bonjour le prix des billets), mais la plomberie culturelle autour des micropaiements, des dépenses numériques basées sur le statut et de la signalisation sociale dans l’application est beaucoup moins développée.
Pour le construire, il faudra plus que simplement ajouter un « niveau superfan » à un produit d’abonnement existant. Cela nécessitera de concevoir de nouveaux produits qui créent et mettent en évidence la valeur sociale du fandom d’une manière qui semble native et non importée.
L’industrie a déjà essayé de résoudre ce problème. Au début de l’ère numérique, chaque grande maison a construit sa propre vitrine, son propre jardin clos. Ils ont tous échoué – non pas parce que la technologie était mauvaise, mais parce que les fans ne sont pas fidèles à un label majeur. Ils ne l’ont jamais fait.
La marque qui compte, celle que les gens suivent sur toutes les plateformes et pour laquelle ils paient un supplément, c’est l’artiste. Toute infrastructure qui ne centre pas cette relation répétera la même erreur.
Ce qui nous amène au mot en C redouté de l’industrie : Collaboration. Pas entre les labels et les plateformes – cette conversation a été menée à mort et a très peu produit. La collaboration qui compte réellement se fait avec les personnes les plus proches du fan : artistes, managers, promoteurs. Mais « collaborer davantage » n’est pas une stratégie, c’est un sentiment. Alors, à quoi ressemble réellement l’infrastructure ?
« L’industrie ne manque pas de superfans. Cela n’a jamais été le cas. Elle manque d’infrastructures et de volonté de les traiter comme des clients. »
La réponse n’est pas de détenir les plateformes. Il s’agit de construire quelque chose avec les personnes qui détiennent la confiance du public que les plateformes ne peuvent pas reproduire. Cela signifie que les labels doivent cesser de traiter la relation avec les fans comme quelque chose à saisir et commencer à la traiter comme quelque chose à gagner conjointement, avec les artistes et les équipes qui créent et entretiennent la connexion en premier lieu.
Cela signifie également être précis sur ce qui doit changer au niveau de la plateforme. La réforme des redevances est un levier. L’accès aux données et la portabilité en sont un autre. La transparence autour de la recommandation, de la promotion et de l’économie de l’affiliation en est un troisième. Ce ne sont pas des demandes interchangeables. Ils nécessitent des pressions différentes et des conversations différentes.
L’industrie ne manque pas de superfans. Cela ne l’a jamais été. Il lui manque l’infrastructure et la volonté de les traiter comme des clients.
Fandom est la seule partie de cette entreprise qui n’est pas interchangeable. Tout le reste devient logiciel. Les plateformes le comprennent.
L’économie résoudra ce problème d’une manière ou d’une autre. La seule question est de savoir pour qui ils résoudront le problème et à quel prix.
Cet article a été initialement publié dans le dernier numéro de la publication imprimée premium de MBW, Music Business Worldwide Magazine, qui est maintenant disponible.
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