MBW Views est une série d’articles d’opinion rédigés par d’éminents personnalités de l’industrie musicale… avec quelque chose à dire. L’éditorial MBW suivant provient de Richard Leach, PDG de Curve Royalty Systems.
Leach explique ici pourquoi l’enquête menée par la Commission européenne sur Curve dans le cadre de l’enquête Universal/Downtown – et la cession ultérieure de Curve d’UMG/Virgin à Jamen Capital et Merlin – ont changé sa perception du mot « indépendant ».
Cet article d’opinion est adapté d’un discours prononcé par Leach lors de l’événement Connected de l’AIM à Londres jeudi 10 septembre.
L’indépendance signifie être libre de tout contrôle, règle ou soutien extérieur. C’est l’état de vivre, d’agir et de faire des choix par soi-même sans avoir besoin d’aide ni recevoir d’ordres d’autres personnes ou nations.
D’une manière générale, personne n’est indépendant, pas dans ce secteur en tout cas.
Alors que « interdépendant » est un adjectif qui signifie « dépendant les uns des autres » ou « mutuellement dépendant ». Il décrit deux ou plusieurs personnes, choses ou groupes qui dépendent les uns des autres pour leur soutien, leur survie ou leur fonctionnement.
Ce que j’en suis venu à croire, c’est que pour la majorité, « indépendant » signifie soit la capacité, la liberté ou l’opportunité de parler pour soi-même, soit la liberté de choisir un partenaire 3P de confiance pour parler en votre nom – c’est pourquoi AIM, Merlin, IMPALA, IMPF, A2IM, AIMPF existent et sont si importants et chéris.
Permettez-moi de développer.
Presque tous les clients Curve nous ont posé une variante de la même question :
« Quelles sont vos intentions ? »
Ce n’est pas une question fortuite. L’infrastructure des redevances n’est pas un engagement à court terme. Les entreprises musicales ne changent pas de plateforme tous les deux ans. Ainsi, lorsqu’on nous interroge sur nos projets futurs, la question qui nous est réellement posée est la suivante :
« Le client peut-il être sûr que la décision qu’il prend aujourd’hui ne deviendra pas un problème dans cinq ans ?
Nous avons toujours répondu honnêtement à la question. Curve est peut-être arrivé sur le marché en 2019, mais moi-même et les deux cofondateurs travaillons dans l’industrie de la musique depuis 2003. Nous n’avions pas l’intention de « devenir riche rapidement, entre amis technologiques ». Nous faisons ce que nous faisons parce que nous avons fait de cette industrie notre maison. Nos intentions ont toujours été de servir les partenaires « indépendants » avec lesquels nous travaillons depuis des décennies.
MAIS… le succès a l’habitude de créer des situations dans lesquelles les bonnes intentions seules ne peuvent pas naviguer. Des entreprises prospères, comme la nôtre :
- attirer les acheteurs,
- les fondateurs et/ou investisseurs d’entreprises prospères aiment (méritent même) une sortie,
- les acheteurs ont des agendas,
- et les agendas ont une manière de réorganiser tranquillement les priorités.
Les bonnes intentions ne protègent pas contre cela.
Pour les entreprises fournissant des infrastructures essentielles à l’industrie musicale, la confiance est façonnée autant par la manière dont une entreprise est détenue que par son comportement. Les intentions comptent. Les structures perdurent.
Ce n’est pas ainsi que j’ai pensé à la propriété lorsque Curve est devenu partie de Downtown Music Holdings en 2022.
Comme je l’ai dit, nous avons toujours répondu honnêtement à cette question. Le centre-ville était indépendant. Il n’y avait aucune raison de s’inquiéter. Ce que nous n’avons pas fait, c’est poser la question complémentaire.
Nous savions que Downtown avait des soutiens. Mais nous n’avons pas pris le temps de savoir depuis combien de temps ces bailleurs de fonds étaient investis, à quoi pourrait ressembler leur horizon de rendement ou quel était réellement l’univers réaliste de l’acheteur pour Downtown. Si nous l’avions fait, nous aurions peut-être été moins sûrs que oui, une vente de Downtown aura probablement lieu un jour, mais bon, il nous reste encore des années pour nous concentrer sur notre mission.
Downtown a cru en Curve alors que nous prouvions encore ce que nous pouvions devenir, a investi de manière significative dans l’entreprise et nous a donné l’opportunité de croître beaucoup plus rapidement que nous ne le pourrions seuls. J’en reste reconnaissant. Mais j’étais trop humble et je n’ai pas exploité notre position dans notre vente à Downtown pour mieux comprendre ce que l’avenir pourrait nous réserver.
Il s’avère que nous n’avons pas eu très longtemps.
En deux ans, Virgin Music Group d’UMG avait accepté d’acquérir Downtown, Curve était au centre d’une enquête de la Commission européenne et nous assistions à un débat public sur nos opérations, mené, selon nous, dans de mauvaises conditions.
Qu’est-ce que je veux dire par là ?
Aujourd’hui, je suis d’accord que la théorie du préjudice de la CE était/est valable : si UMG possédait Curve, ils POURRAIENT avoir accès à des données commercialement sensibles – taux de redevances, avances, ventes DSP, etc. – qui appartiennent aux labels indépendants, aux éditeurs et aux distributeurs qui utilisent notre plateforme, nos chers clients. Ils POURRAIENT utiliser cette intelligence pour débaucher des artistes, saper leurs concurrents et faire pencher la balance. Les coquins.
J’ai longtemps résisté à cet argument. Non pas parce que j’étais naïf en matière de dynamique concurrentielle, mais parce que cela ne correspondait pas à mon expérience : nous n’aurions tout simplement jamais transmis les données. La confiance est le fondement de Curve. Dès que quelqu’un croit que nous faisons quelque chose de fâcheux avec les données clients, nous avons fini. Nous sommes certifiés ISO, évoluant vers la certification SOX, liés par des obligations de confidentialité envers chaque client. Ce n’est pas une question de volonté ; c’est l’architecture. C’est existentiel.
Cependant, finalement (cela a pris du temps, je suis têtu), j’ai fini par accepter la position de la CE ; non pas parce que j’étais persuadé que c’était même probable (UMG n’a pas besoin de vos données pour pincer votre artiste, s’ils le veulent, ils mettront simplement un zéro de plus que vous sur le numéro !), mais parce que je devais reconnaître que c’était possible. Une théorie du préjudice ne nécessite pas de probabilité. Cela nécessite juste plausibilité. Et la Commission avait raison : la structure créait les conditions. Assez juste.
Quoi qu’il en soit, comme je l’ai dit à l’équipe chargée du dossier de la CE lorsque j’ai été convoqué à Bruxelles en janvier : « Je ne suis pas d’accord avec la façon dont vous avez pris votre décision, mais je suis d’accord AVEC la décision. »
Même si je comprends maintenant la logique de la décision, j’ai toujours le sentiment que ce qui est bien plus important pour Curve et ses clients n’est pas explicitement abordé dans cette logique.
La menace qui nous préoccupait à Curve était quelque chose de plus banal, de plus inévitable et, à certains égards, de plus insidieux.
C’était le frein de la complexité de l’entreprise.
Lorsque nous avons vendu à Downtown, Curve comptait treize personnes. Au moment de l’annonce du désinvestissement, nous étions trente-sept. Une équipe de treize personnes a une façon singulière de travailler. C’est la chose que nous construisons ensuite. C’est la chose que nous devons corriger maintenant. L’ordre du jour est court et l’attention est intense.
Une équipe au sein d’une organisation plus grande opère dans un environnement fondamentalement différent. Pas pire, nécessairement. Mais une question bien plus complexe. Nous rendions compte à la haute direction de Downtown Music Group, qui relevait du conseil d’administration de Downtown Music Holdings, qui rendait compte aux actionnaires, qui, en fin de compte, voulaient capitaliser sur leur investissement. Ce qui signifiait que le centre-ville lui-même était en train de se transformer, de centraliser les processus, de mener un processus de vente, de naviguer dans une enquête de la CE, de gérer les inévitables politiques. Et sur le terrain, les priorités évoluaient, de multiples programmes se disputaient les mêmes ressources, le travail d’alignement, comme c’est souvent le cas, éclipsait le travail lui-même.
Soyons clairs, les yeux grands ouverts ou à moitié louchés, voire même fermés : nous avons adhéré à cela. Bien sûr, nous ne savions pas tout ce qui se passait ou allait se passer. Mais j’ai travaillé dans de grandes entreprises. J’avais une assez bonne idée de ce qui POURRAIT nous réserver. Nous n’avons pas été créés simplement pour gérer Curve ; nous avons été engagés pour aider à construire le centre-ville. Je ne regrette pas la collaboration, et je suis fier de ce que nous avons réalisé ensemble, cela a certainement contribué à l’amélioration continue de la plateforme. Mais nous avons également commencé à agir dans plusieurs directions différentes à la fois, diluant nos efforts sur différents fronts. Et nous avons sous-estimé la tension. Je peux vous dire que, tout comme le bricolage, les intégrations sont toujours plus longues, plus difficiles et plus coûteuses que vous ne le pensez. Nous étions tout juste en train de trouver une voie à suivre lorsque la phase 2 a été annoncée, et nous étions alors quelque peu dans l’incertitude jusqu’à la conclusion du désinvestissement. Le tout a duré plus d’un an.
Ce n’est pas une histoire de mauvais acteurs. Le centre-ville, ce ne sont pas les méchants. UMG non plus, respirez profondément. Il s’agit du coût structurel du succès, en d’autres termes de ce qui se produit lorsqu’une petite entreprise ciblée entre dans une plus grande. Cela arrive à chaque fois. Ce n’est pas une conspiration, c’est simplement la façon dont les organisations fonctionnent.
Et dans un marché où les entreprises indépendantes s’engagent sur une décennie en faveur de leur infrastructure critique de redevances, la lente dilution de l’attention est un préjudice aussi réel que n’importe quelle théorie sur l’accès aux données. Il n’y a tout simplement pas de numéro de paragraphe dans le règlement sur les fusions, cela ne fait pas la une des journaux salaces et n’a pas de conséquences catastrophiques immédiates, mais cela crée un frein rampant pour les entreprises qui ne sont pas généreusement dotées de ressources pour absorber facilement.
L’enquête de la CE m’a également aidé à redéfinir ma façon de concevoir le mot « indépendant ». Je crois qu’il est utilisé… de manière imprécise dans cette industrie.
Personne n’est vraiment indépendant. Ni les labels, ni les éditeurs, ni les distributeurs, ni les plateformes, ni Curve. Nous sommes tous plongés dans un réseau de relations, de dépendances et d’obligations mutuelles. Lorsque nous convergeons autour de ce mot « indépendant », ce que nous essayons de préserver n’est pas l’isolement : c’est l’autonomie. La capacité de rester entièrement concentré sur vos clients, de prendre des décisions en leur nom sans que ces décisions soient filtrées par le compte de résultat de quelqu’un d’autre, d’être le type de partenaire qu’une entreprise peut choisir et en qui elle a confiance sans se demander à qui elle va éventuellement vendre.
Même si cela sert de paratonnerre, je pense que « Indépendance » ne décrit pas ce que nous protégeons. L’interdépendance – un réseau de relations alignées et se renforçant mutuellement qui préservent collectivement l’autonomie – est plus proche de la vérité, je pense.
» De toute façon, nous ne nous sommes jamais vraiment considérés comme « indépendants ». Au lieu de cela, nous nous considérons comme un centre d’interdépendance entre notre clientèle. En cela, nous avons toujours adopté une approche « d’esprit de ruche » ou de « crowd-source » pour le développement continu du service. »
Richard Leach, Courbe
Ce qui m’amène à ce qui s’est passé ensuite dans notre petite histoire.
Au début du mois dernier, la cession a finalement été finalisée avec l’acquisition de Curve par Jamen Capital et Merlin. Pour ceux qui ne le savent pas, Jamen est une société d’investissement basée à Londres, spécialement créée pour fournir du capital de croissance aux entreprises de musique indépendantes sans échange de capitaux propres. Merlin est l’organisme mondial de licence numérique pour les labels indépendants ; une organisation de membres structurée constitutionnellement de manière à ce qu’aucun label majeur ne puisse détenir une quelconque participation.
Cela compte. L’« indépendance » de Curve n’est plus seulement une déclaration d’intention mais un fait architectural. Il est inscrit dans l’accord entre Merlin et Jamen que Curve ne peut pas être directement vendu à un label majeur. JAMAIS. En effet, il existe même une restriction pour vendre Curve à une liste de grandes entreprises depuis de nombreuses années. (Je suis curieux de voir quelles seraient les circonstances dans lesquelles Merlin voudrait un jour vendre Curve). Il s’agit d’une structure de propriété dans laquelle l’alignement est ancré dans le tissu du partenariat plutôt que supposé. Il ne s’agit pas d’une promesse qui peut être revenue lors d’une prochaine réunion du conseil d’administration. C’est aussi proche d’une garantie que ces choses-là.
Ainsi, après près de quatre années d’acquisitions, d’enquêtes et de leçons inattendues, l’expérience m’a appris que la confiance n’est pas seulement mieux servie par des intentions bien articulées, voire sincères, mais qu’elle est plus significative lorsqu’elle est intrinsèquement intégrée à l’appropriation.
De toute façon, nous ne nous sommes jamais vraiment considérés comme « indépendants ». Au lieu de cela, nous nous considérons comme un centre d’interdépendance entre notre clientèle. En cela, nous avons toujours adopté une approche « d’esprit de ruche » ou de « crowdsourcing » pour le développement continu du service. Nous prenons tout ce que nous voyons, ressentons et entendons auprès de la clientèle (et au-delà) et synthétisons toutes ces perspectives et pratiques dans Curve. Ainsi, tous nos clients dépendent, d’une manière ou d’une autre, de leur interconnexion grâce à l’utilisation de Curve et en bénéficient grandement.
Ce qui est important pour Curve et pour ses clients, la signification la plus immédiate est plus simple : pour la première fois depuis plusieurs années, 100 % de notre attention et de notre énergie sont dirigées vers les personnes que nous servons. Cette semaine, l’équipe de direction de Curve a passé beaucoup de temps avec le conseil d’administration nouvellement formé. La propriété totale de l’entreprise, voire la totalité du pouvoir de décision, était présente dans la salle.
La complexité a disparu. L’ordre du jour est court. La concentration est une fois de plus féroce.
